7月29日，理想i8正式上市，但不到一周，理想調整配置，官宣將i8 MAX作為標準配置、全國統一售價33.98萬元，同時取消了Pro車型。

從1萬臺到136萬臺，從增程到純電，這不是供應商第一次陪理想度過特殊時刻。

2022年，上海疫情防控期間，為了保證理想L9上激光雷達的供應，當時禾賽科技有近40位工程師自發駐扎到工廠，連續住了近3個月。最終，理想L9實現上市即交付，交付第一個完整月就已經實現了交付破萬。

新品發布后，供應鏈是決定車企勝負的“隱形戰場”。但一輛汽車由萬個零部件構成，牽一發而動全身，保供并不容易。多款新勢力的明星單品都曾經歷過保供難題。

做到上市即交付，理想靠的不是僥幸。海豚投研曾做過統計，如果車企嚴格執行60天的應付賬期，在公司現有的現金流狀況下，既能完全覆蓋應付缺口，同時還能用一定現金剩余來應對日常的經營，無需額外債券或者股權融資的情況下，安全邊際最高的車企是理想汽車和特斯拉。

理想如何管理供應鏈？當突如其來的調整到來時，理想和供應鏈企業之間如何做到如此高度同頻？4天5個城市，我們走訪了6家企業，試圖找到理想管理供應鏈的方法論。

純電延期一年，他們與理想共進退

8月17日，多臺理想i8從常州工廠下線，被運往全國各地，正式開始交付到用戶手中。在這臺車上，理想重新設計了一套全新的動力平臺，前驅采用聯合動力的驅動器，后驅則是理想完全自研的產品。

i8原定于去年下半年正式上市。去年3月理想同步上市2024款L系列和MEGA，先后遇到了MEGA外觀被黑、L系列作為“承重墻”銷量下滑等問題。整個3、4月，內部都在緊急解決后續出現的問題，大調組織——成立產品線，對產品的整體上市操盤負責。直到5月，內部才開始有精力思考：后面的車怎么辦？

i系列和MEGA雖然都是純電產品，從設計之初，就是兩條不同的產品線，車頭設計并不一樣，但尾部相似。為了避開MEGA輿論影響，理想去年5月對外官宣推遲純電產品發布。同年7月，內部達成共識，要對i系列做造型調整。

按照原定的產品計劃，2024年三、四季度要進行SOP（Start Of Production，開始批量生產），i系列相關的所有硬模、工廠、供應商準備，都已經進入準量產階段了。臨到SOP，卻改外觀，即使推遲一年發布純電新車，也是一個非常“冒險”的決策。

車輛的白車身是一體的，改尾部，意味著要調整白車身。而這進一步意味著原來為i8預備的白車身模具都需要推倒重新做，包括車內外、下車體、后備箱以及相匹配的件。“改動量非常大，改動周期基本上就是一年起了。”理想汽車第二產品線負責人張驍補充說道。

“人員、流程出錯，可以立刻改。但是方向性的東西很難，因為工廠有比較強的滯后性，產線設備修改有工業化周期。”理想驅動電驅動工廠總經理查楨告訴21世紀經濟報道。

推遲發布純電、改動整個i系列的外觀，連同模具成本、供應鏈、工廠改造、車輛資源重新制造和改制的成本等，理想汽車總計花費了20億元的研發費用。

“純電延期上市，確實造成了一部分的物料損耗。但是這款車延期，當時雙方的管理層甚至業務層，并沒有聊很多。”匯川聯合動力乘用車國內銷售部副總經理張坪劍向21世紀經濟報道表示，“我們知道理想那個階段在經歷什么，也充分理解他們做出的調整和改變。”

雙方之間深度互信的建立，并非一蹴而就。

剛開始，理想想用行業里最好的資源來做第一款車。這一階段對供應商的要求是質量要好、供應體系要穩定，同時也不考慮成本。但敲開好的供應商的門并不容易，很多合作都是理想汽車CEO李想親自去找，親自介紹。

博世張穎還記得，2015年理想剛成立的時候，博士中國區總裁和管理層一起，同理想汽車CEO李想進行了一次深入溝通。當時李想就把他的理念和想法向博世管理層做了剖析和坦言。“非常坦誠，我們從來沒有看到過對于終端用戶體驗有這么強的認知和這么強執念的人。”

后來疫情期間，理想的銷售訂單很多，交付也遇到了問題。理想汽車供應鏈負責人孟慶鵬曾回憶，當時理想的供應商數達180家，一些國外供應商沒能保供，理想就開始扶持國產化零部件。

信任，就在長年累月中慢慢積累起來了。不止聯合動力，其他如寧德時代、禾賽科技等供應商，對理想基于公司層面的變動調整，都是秉持著理解、尊重的態度。

“新能源市場，不確定因素太多了。訂單的波動，是預期范圍之內的事情。”欣旺達理想汽車事業部總裁陳輝表示。

三大秘訣：共創會、對齊預測、體系透明

“合作的時候，我們和理想，更像是同一家公司的兩個不同部門，溝通非常頻繁。”禾賽科技研發副總裁梁峰如是描述。禾賽是理想多代車型上的激光雷達供應商，雙方的第一個項目定點是理想L9，靠著理想，禾賽也拿到了新能源汽車的第一個入場券。

梁峰表示，“如果非要說理想和其他車企的不同之處，那就是共創會。”

“我們會和理想的研發、采購、質量、供應鏈、產品等部門一起，探討和前瞻下一代產品，它的痛點是什么，要做到什么程度。可以說，理想是行業最早和我們做這方面探討的企業。”寧德時代吳鎮華稱。

共創會是為了從戰略到執行的高度對齊。張坪劍告訴21世紀經濟報道，共創會分為很多種，有戰略層面的共創會，也有基于項目的共創會，還有基于公司級技術維度的共創會。

他補充，戰略維度、技術維度上的共創會一年一次，時間都是在每年理想汽車召開秋季戰略會之后，主要是討論下一年乃至近三年戰略合作的方向，理想會分享他們的車型戰略、產品定義拆解到零部件的要求，方便對未來車型做匹配性開發。“而基于項目的共創會，頻率沒有特別固定，可能一周多次，也可能一天一次、一月一次。”

梁峰回憶，禾賽為i8開發的激光雷達項目在2023年中啟動，下半年理想的同事來禾賽開會的次數多到他們進入公司已經不需要訪客卡，“保安都認識理想的人了”。

共創會之外，理想對供應商管理的一個固定動作是做預測，由專門的團隊——PSM（Parts Supply management，部件供應管理）承擔這一工作。

張坪劍補充，理想會提前12個月給到下一年單款車型的全年銷量規劃、量綱預測。在此基礎上，每個季度都會刷新一遍對全年的銷量預測。與此同時，理想還會把第二年的產量預測及預測邏輯，同步給核心供應商，而不僅僅是給到數字。

做好預測、規劃只是第一步，但新能源市場的預測準確率不可能做到100%，當行業變化太快、不確定性因素變多之后，理想也會采用N+1機制實時更新排產計劃，比如8月會給到9月的排產計劃。

如果預測出現波動，對聯合動力來說，會對平臺物料和定制物料進行不同備貨策略。

“平臺型的物料，可以備的水位高一點，因為整體風險會比較低，可以削峰填谷。既保證供應安全，也緩解庫存壓力。對于定制性的部分，就要把它的能力先做到，盡量對產品設計的物料進行平臺化，比如內部的電路板這些小部件，最大程度去做平臺化。”匯川聯合動力生產運營中心副總監胡厚盾解釋。

從管理，到賦能

一套完善的供應鏈體系可以保證流程成功，但理想能在關鍵時刻讓供應商和自己共進退，還有很多非顯性因素。

“理想對我們第三方供應商的管理，有兩個特點——管理的顆粒度非常細，且整體風格偏技術。”一位和理想汽車合作過三年的供應商向21世紀經濟報道總結道。

上述人士稱，理想對供應鏈管理會采用串聯式的管理方式，有一些技術難度比較高、對成本和質量要求比較高的核心零部件，理想會跟他們一起管理下游供應商。但理想目的不是為了通過了解成本結構去壓榨供應商，更多是為了提高整個鏈路上的質量和良率。

梁峰告訴我們，理想深入到禾賽的上游供應鏈之后，現在整體供應鏈的良率已經從原來的60%~70%提高到了90%~95%了，“無形中也降低了我們管理供應鏈的成本”。

主機廠要求開放上游供應商信息，對供應商來說，一開始都會非常謹慎。胡厚盾說，和理想合作剛開始也非常謹慎，但后來這種心態很快就消除了，因為理想不是所有的數據都要，只是基于市場表現，為了優化用戶體驗，去要一些相關點的數據。

而這些數據體系，還能反過來賦能供應商提升產品質量、提前儲備物料。

“理想會從整車系統維度，解耦到部件及其子部件，再有針對性地讓我們開放數據，核心是為了通過使用數據來提升產品質量和供應管理。”胡厚盾補充，“數據得用起來才能體現價值，如果不用，只是躺在電腦里面，即使數據全部開放，如果不知道怎么用，其實也沒有價值。”

管理顆粒度細，還可以在理想給供應商的需求頁中窺見一斑。梁峰說，理想每次從用戶體驗角度給禾賽提的要求都非常詳細，比如點云在全天候的表現、功能層面上功能矩陣的需求、EMC和NVH上需要達到什么樣的標準，以及哪些是良好的標準、哪些是優秀的標準，都會給禾賽提出來，“需求細致到已經不能用條來計算，而是要用頁來計算”。

“核心自研，非核心外包”

理想是一家科技公司，而非一家制造公司，是理想經常向供應鏈伙伴傳遞的核心思想。

“科技公司一個很重要的特征是輕資產，所以這個屬性會決定我們去慎重選擇哪些自己做、哪些自己不做。不得已的情況下，我們自己做，但凡外邊有人做，且能達到我們的質量標準及交付要求，我們就交給外邊做。”孟慶鵬曾表示。

至于在哪些零部件上選擇自研，和其他車企一樣，理想的核心思路是：能在效率、產品上拉開差距的核心零部件就自研。

比如在增程車型上，理想和供應商一起聯合開發了前電驅五合一總成。理想汽車整車電動負責人唐華寅解釋稱，是因為增程系統體積大，整車前艙布置空間比較緊，需要同時布置一個發電機和驅動電機，對集成度要求非常高，它對增程產品序列來說，是核心的零部件。

而具體到i8這款車型上，理想汽車則選擇自研后驅動電機。唐華寅稱，后電驅相比于前電驅來說，屬于更核心的電驅動部件。“后電機優化之后，能夠在效率、物質空間以及跟整車的整合上，做到更好。”

為了提升產品體驗，其他車企也同理想一樣自研核心零部件，但不同的是，理想會更深入一些。在i8上，在發現后驅動電機能提升整體的產品體驗之后，理想又進一步自研了電機里面的碳化硅模塊。

“只有我們自研了電驅的總成，才有機會把里面的碳化硅再去打開自己制造。如果外購電驅，用自己制造的碳化硅芯片或者功率模塊，這個商業模式很難跑通。我們要一猛子扎到底，貫穿整條鏈路。”唐華寅稱。

“技術如果不搞透，半吊子通常都會出事情。理想有一個文化，就是搞透。這像我們的DNA一樣，刻在我們血液里。”斯科半導體總經理高賢向21世紀經濟報道總結。

無論是自研還是外包，質量是永遠的底線。

在高賢看來，理想汽車對質量的要求近乎偏執。高賢說，三安半導體對斯科的成本控制管控得更嚴格，而理想對質量管控要求更嚴格。“按照上車以后失效率來說，我們的要求是相對行業來說高5~10倍。假設行業里的通用標準是1萬臺里有一臺失效，但理想要做的是1萬臺里有0.2臺失效。”

“外界都說理想摳，但理想不是把成本干到零或者是完全砍下來，而是經過成本、質量等多個團隊互相論證之后形成的共識。我們要在保證品質的前提下，盡可能尋找可以進行成本控制的機會點。”唐華寅補充道。